雖然對此次關(guān)店風(fēng)潮，吉野家給出的官方解釋是“疫情所致”，但實(shí)際上吉野家的困境由來已久。

日前，吉野家宣布將在全球范圍內(nèi)關(guān)閉150 家門店，其中將在日本國內(nèi)關(guān)閉 100 家，海外關(guān)閉 50 家。據(jù)外媒報道，今年3月-5月，吉野家累計虧損已達(dá)40億日元，全財年預(yù)計將虧損90億日元。曾經(jīng)的“日本國民牛肉飯”吉野家為何接連敗退？其他連鎖快餐品牌的日子又如何？而那些依舊活得不錯的連鎖快餐企業(yè)又做對了什么？

1 吉野家衰敗，食其家崛起  

由于疫情影響，今年4月和5月，日本全國各地企業(yè)紛紛停業(yè)。日本國內(nèi)上千家吉野家門店或停業(yè)或縮短營業(yè)時間。但即使吉野家正常營業(yè)，營業(yè)額可能也并不如人意。像其他經(jīng)濟(jì)體一樣，持續(xù)的新冠疫情抑制了國內(nèi)消費(fèi)。牛津經(jīng)濟(jì)研究院在報告中寫道：“日本連續(xù)三個季度增長收縮，今年第二季度經(jīng)濟(jì)增速繼續(xù)下降，突顯了日本進(jìn)一步承受下行沖擊的脆弱性。”盡管六月和七月日本經(jīng)濟(jì)有所反彈，但人們也對復(fù)蘇的步伐仍感到擔(dān)憂。

加之，吉野家的招牌牛肉飯?jiān)谌毡久耖g被喻為“日本經(jīng)濟(jì)的風(fēng)向標(biāo)”，價格漲落都有點(diǎn)“身不由己”。疫情下，利潤不斷縮水，開一家賠一家。最終，不得不選擇關(guān)閉部分門店來降低成本。

雖然對此次關(guān)店風(fēng)潮，吉野家給出的官方解釋是“疫情所致”，但實(shí)際上吉野家的困境由來已久。

專門研究日本上市公司的分析員小島一郎，曾向日本媒體表示：吉野家曾經(jīng)是業(yè)界冠軍企業(yè)，但現(xiàn)在已經(jīng)今非昔比了，經(jīng)營者已經(jīng)沒有了當(dāng)年的靈活變通，在商品戰(zhàn)略方面應(yīng)對挑戰(zhàn)的能力也不足。品牌老化、菜單更新慢、分量越來越少、距離市中心越來越遠(yuǎn)……吉野家這個老牌連鎖餐飲巨頭已經(jīng)離消費(fèi)者越來越遠(yuǎn)了。

而與此同時吉野家的老對手——同樣以牛肉飯起家的食其家，因快速更新的菜單，吸引了越來越多的年輕消費(fèi)者。甚至，由于推出了升級版新品，客單價還在增長。2018年下半年，食其家銷售額為4548億日元，同比增長4.4％；營業(yè)利潤為146億日元，同比增長7.2％。但同期吉野家卻虧損了5.6億日元。

腹背受敵、內(nèi)憂外患的吉野家，自然也難以分心在海外市場。

目前，吉野家在全球共有約3300多家門店，其中海外共有1000多家門店，而中國就占到其六成以上。但在中國，吉野家處境同樣不容樂觀。門店平均回報率下降，單店收益已大不如從前。公開數(shù)據(jù)顯示，2012年，中國區(qū)吉野家門店均營收為600萬人民幣，而到了2019年，卻下降到481萬元人民幣。吉野家的海外市場份額早已下滑，此次的疫情不過是壓死駱駝的最后一根稻草。

2 海外連鎖餐飲企業(yè)深陷關(guān)店潮  

在新冠疫情的影響下，不只是吉野家關(guān)店自救，麥當(dāng)勞關(guān)店200家，星巴克關(guān)店400家……為應(yīng)對危機(jī)，曾經(jīng)在全球“開疆拓土”的國際餐飲知名品牌紛紛關(guān)店。

麥當(dāng)勞發(fā)布的第二季度財報顯示：麥當(dāng)勞全球同店銷售下降23.9%。其中，美國同店銷售額下降8.7%；4月，包含英、法在內(nèi)的國際市場部同店銷售額下降了2/3；包括中國、巴西在內(nèi)的國際發(fā)展部，同店銷售額4月下降了32.3％。《財富》報道稱，這是麥當(dāng)勞15年來的最差業(yè)績。

星巴克的狀況同樣不容樂觀。其2020年第三季度財報顯示：公司凈營收為42億美元，比去年同期下降38％，凈虧損6.78億美元。其中，美國業(yè)務(wù)虧損4.049億美元，營業(yè)利潤率下降14.4%；國際業(yè)務(wù)虧損8600萬美元，營業(yè)利潤率下降至-9.1%。因此，星巴克宣布，將在未來18個月內(nèi)，永久關(guān)閉400間美國及加拿大分店。

英國名廚連鎖店Jamie Oliver也面臨著難以為繼的困境。1990年代末Oliver因美食節(jié)目而聲名鵲起，隨后他以此為跳板建立了連鎖餐廳、傳媒公司。但Oliver的連鎖餐廳同樣面臨著顧客銳減、租金上漲、品牌聲譽(yù)下降的問題，于今年關(guān)閉了20余家門店。Jamie Oliver在Twitter上寫道：“（曾經(jīng)）廣受歡迎的餐館進(jìn)入破產(chǎn)管理，我對這一結(jié)果深感難過，并感謝多年來多年來全心全意從事這項(xiàng)業(yè)務(wù)的人們。”

美國全國餐館業(yè)協(xié)會公共關(guān)系副總裁Sean Kennedy說：“我們是第一個停業(yè)的行業(yè)，可能將是最后一個從疫情中恢復(fù)的行業(yè)。”密歇根大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授Richard Curtin則表示：“使餐館業(yè)回到疫情之前的狀態(tài)，將需要幾年的時間。”

現(xiàn)在，美國幾家最大的飯店公司都在努力限制室內(nèi)用餐的人數(shù)，并試圖通過外賣吸引顧客，以避免財務(wù)災(zāi)難。而類似Outback Steakhouse、Applebee's和The Cheesecake Factory這樣的連鎖店，最有可能面臨的是無法償還貸款，以至于被迫申請破產(chǎn)保護(hù)，最終關(guān)閉。

3 活得好的餐飲連鎖店，做對了什么？  

雖然困境重重，但依舊有企業(yè)能逆勢生長，它們做對了什么？

首先，幾乎所有受傷不深的國際連鎖快餐企業(yè)都在深耕中國市場。根據(jù)研究公司歐睿國際的數(shù)據(jù)，中國快餐行業(yè)現(xiàn)在的年價值為1310億美元。中國最大的美國快餐連鎖店肯德基，在全國擁有6000家門店。中國現(xiàn)在是肯德基最大的全球市場，占其全球銷量的1/4以上。肯德基母公司百勝中國的財報顯示，肯德基去年在中國的利潤增長了11％。咨詢公司China Skinny的高級營銷經(jīng)理Andrew Atkinson說：“成為中國第一家西方快餐連鎖店，肯德基提供了令人驚訝的發(fā)展模板。”

從提供粥，到推出小龍蝦蓋澆飯，通過迎合中國人的口味，肯德基不僅成功在中國站穩(wěn)腳跟，甚至“現(xiàn)在中國很多人，把肯德基看作是中國人而不是西方人的品牌。” 咨詢公司Prophet高級合伙人Benoit Gabby談道。同時，“它也適應(yīng)了中國人對在線下單，然后外賣配送或自取的強(qiáng)烈熱情。”Garbe說。在中國，肯德基擁有超過1.6億移動用戶，超過2/3的訂單都是通過智能手機(jī)支付的。

其次，不斷推陳出新。

美國品牌Taco Bell，在全球化的過程中淡化“美國口味”，在提供美國廣受歡迎的豆沙和粘干酪的基礎(chǔ)上，不斷加入異國特色口味的產(chǎn)品。例如，在中國有小龍蝦炸玉米餅，在日本有“日本口味啤酒”。陶迅資本管理合伙人Jeffrey Towson 談道：“你無法讓墨西哥卷餅在世界所有地方都受歡迎。”因此，“本土化變革和多樣化是連鎖餐飲企業(yè)的必選項(xiàng)。”

Towson說：“你進(jìn)入中國的任何一家購物中心，都會有超過30家餐廳。這導(dǎo)致了激烈的競爭，餐館試圖提供越來越多的菜單。”“在中國，你會得到一本厚度為半英寸的菜單，上面有100種食物。”“這些餐廳正處于不斷進(jìn)步的競賽中。”

再次，借助科技的力量實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

地中海風(fēng)格的連鎖Cava Mezze，從六年前開始在其連鎖店中進(jìn)行“科技實(shí)驗(yàn)”：在餐館中部署了多種傳感器，以跟蹤廚房的運(yùn)作以及顧客的反饋。再根據(jù)收集來的數(shù)據(jù)改進(jìn)菜品和管理，從而減少了食材浪費(fèi)、提高了食品安全和顧客滿意度。

Cava的首席數(shù)據(jù)科學(xué)家Josh Patchus談道：“數(shù)據(jù)的洞察力可提高Cava的‘投資回報率’。例如，安裝有傳感器的步入式冰箱可以告訴管理者，冰箱打開了多少次、每次打開多長時間，以及是否出現(xiàn)溫度或濕度峰值。然后，可以根據(jù)和諧數(shù)據(jù)調(diào)整食材放入的時間、放置的位置。當(dāng)燃燒器的數(shù)據(jù)顯示食物可能加熱不均時，制作人員就可以從烤箱中心取出某些難熟食物，以確保食物品質(zhì)。” 

Patchus 還補(bǔ)充道：自從Cava配置了科技產(chǎn)品以來，客戶對食品質(zhì)量的投訴下降了28％。從擁有21家店，到在全國擁有40家餐廳，Cava只花了1年時間。

食色性也，關(guān)于吃飯的生意永遠(yuǎn)會有市場，只是在疫情后，餐飲企業(yè)要考慮更多情況，借助更多力量。

 

來源：中外管理雜志