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海底撈掌門張勇：海底撈不是學不會，而是不值得學！

發布時間：2016-03-23

為什么?海底撈成功的秘訣到底是什么?這種成功能否復制?情感文化在海底撈管理中扮演何種角色?又存在哪些問題?

今天這一篇，是《哈佛商業評論》中文版于2015年12月對海底撈董事長張勇的采訪，他以自己特有的語言回答了上述問題。

其中很多觀點，此前都鮮為人知。

|尊重常識|

我覺得很多管理者掩耳盜鈴

Q大家都說海底撈你學不會，海底撈究竟學不會的東西是什么?

A：海底撈不是學不會，而是不值得學，我們一年銷售額也不大，對社會貢獻也不多，學它干嘛?

但是為什么連這個都學不會，我覺得是管理者掩耳盜鈴，你連最基本的東西都故意不看，當然學不會。我們要冷靜看待一些東西，不能因為大家都說好，就把好的一面夸大。

這個世界上總有那么多人閉著眼睛，你說：把眼睛睜開吧，他就不睜開。

▲看不見，便會蒙蔽心智

Q你認為，很多企業連最基本的東西都沒有做到?

A：對。像年輕員工夫妻二人不能生活在一起，我覺得這就不是幸福。我鼓勵夫妻倆一起在海底撈打工，很多人覺得不好管理，那我們安排在一個城市行不行?非要把夫妻拆開，就是利用權力作惡。我們給員工包吃包住，連牙膏都包，還給員工提供子女教育補貼，夫妻兩個人在海底撈工作，一年存個十幾萬沒問題。

未來海底撈的改革，就是要讓服務員可以在城市里買得起房子，這樣他們就可以生存下來，這才是職業，也是我的夢想。

|反思激勵|

親情化舉措不能變成流程

Q除了工資，海底撈對員工還有什么其他的激勵?

A：我們以前激勵比較多，比如評勞模等，但現在正砍掉一些。因為規模小的時候可以對工作時間長、文化素質低的員工多照顧一些。但規模大了，還是要鼓勵多勞多得，能者上，讓一部分人改變命運，而不是每個人都能改變命運。

至于團建等員工活動，我們并沒有刻意規定。雖然我非常追求流程和制度，但有些東西不必固執堅持。以前每年我們出錢在三亞租房買車，讓員工一批一批去度假，但過去兩年都取消了，因為都玩遍了，員工不太喜歡了。

這種親情化的東西不能夠變成流程，比如我們給店長每月固定經費用來關心生病員工，怎么花都沒問題，底線就是店長不能把錢揣到自己兜里。如果變成規定，員工生病的時候，領導一定要給他送粥，那就很滑稽了。

▲“親情文化”給了員工全方位的庇護

Q但企業跟慈善機構不一樣，要講效率和結果。除了與人為善以外，海底撈在其他方面還有什么獨到之處?

A：當員工達到幾萬人，就一定要靠流程，其實大多數高管都在制定一些很愚蠢的流程和規定，扼殺了員工的積極性和創造性。

這種現象海底撈也有，每個公司都會有。如果你和同類企業或競爭對手相比，愚蠢的流程和規定略微少一點，就能脫穎而出。

Q現在海底撈規模大了以后，你會覺得情感的因素減少了一些嗎?

A：這個永遠不會，人的基本需求就是要互相關心。

比如以前我們公司送一些人去念商學院，有很多老板都說不能送，送了就跑了。但我覺得他們把賬算錯了，有這種想法是因為你認為你培養了他。我不這樣算，你送他去讀商學院是因為企業的發展需要培訓，為什么這么多人你就選了他?

其實是因為他的付出比其他員工多，他已經付出過了，所以才拿到這個培訓的機會。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。所以，我說我還得送，事實證明也沒人走。

|精力分配|

我永遠都在研究機制

Q在管理海底撈的過程中，你投入精力最多的地方在哪兒?

A：機制，永遠都在研究機制。如果企業做不上去，不是不努力，一定是機制、流程、或者考核指標出了問題。

其實我對具體的業務不太管。一個企業方向是很好定的，比如戰略，要開遍全中國，或者要開到美國，這個決定很容易做。

但像店怎么開之類的細節問題，我不直接介入，這樣也可以避免矛盾的爆發。實際上業務上每個店都自己管理自己，不用給我提建議，我直接給員工決定權。店長盡量扮演老板的角色，員工之間就會商量。

▲保持權利的界限，是老板需要掌握的平衡術

Q海底撈碰到過最大的困境是什么?

A：我覺得一個企業每天都在困境之中，沒有危機感的企業家肯定干不長。以前以為有錢了就會很幸福，后來發現其實有了錢如果沒有危機感，企業垮得更快。但危機感太多的時候，又會和幸福感相沖突，有時你需要平衡。

來源：餐飲168