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海底撈變革，末位淘汰制導致人人自危

發布時間：2015-04-24

[摘要] 海底撈每兩個月就會對所有分店進行考核和排名，排出最末位的20家，進行淘汰。這種考核方法卻導致海底撈的企業文化氛圍顯得混亂而嘈雜。

海底撈締造了無人能及的神話，除了計件工資保證員工的積極性，海底撈創始人張勇還制定出末位淘汰制這種模式對店長能力進行考核。但是這種考核方法卻導致海底撈的企業文化氛圍顯得混亂而嘈雜。

　　海底撈殘忍的末位淘汰制

　　海底撈將每家分店按標準分為A級B級和C級，A級店的店長擁有開拓新店的資格，而連續幾個月歸于C級的分店則有可能面臨淘汰。

　　每兩個月，海底撈就會對所有分店進行考核和排名，排出最末位的20家，進行淘汰。總部會為排名的標準提供一個大的框架，就是顧客滿意度和員工努力程度。張勇覺得除了這些指標能夠量化，其它都是憑感覺，并且，排名不是絕對看分值的，最終決定淘汰誰，還得是總經理楊小麗和張勇來拍板。

　　對店長管理能力的考核

　　張勇更大的期望是多多的產出A級店和能培養出合格徒弟的A級店長--所謂能下蛋的母雞，這意味著海底撈整體拓店能力都會相應提升。

　　海底撈為了考察店長的真實管理能力，想出一個頗有意思的辦法：一位A級店長可以報備推選一名手下員工徒弟當店長，開新店。總部便會要求這位A級店長離店兩個月，以便總部重點監察店長和徒弟的管理能力究竟有多強。

　　監察期間，徒弟拿著以前的工資，要干師傅的活，而店長師傅不能到店，頂多電話指導溝通，如果店面出現問題店長師傅自己就有被淘汰的風險。總之，在這兩個月中，師傅和徒弟都能展現出自己真實的管理能力，最終，如果沒有被淘汰的話，師傅就可以帶著徒弟開新店了。

　　“如果你個店長，帶出三家新店，就是小區經理，你的徒弟又帶徒弟，都是你的部隊，你就是一個分公司。如果你是個店長，你退休的時候能夠帶一百家，都是你的。”張勇解釋道，“所謂是你的就是你有管理權，有獎金，有收益權，有人事權，甚至有很大的財務權。”

　　如此一來，店長的收入與他的管理及培養人的能力就這樣直接掛上了鉤。海底撈不用設定成為中餐第一之類的這種目標，“因為從員工到店長，到小區經理，他自己就會往上面沖，因為他也需要錢。”張勇說。

　　海底撈淘汰制和人品掛鉤

　　在淘汰制中，張勇要在考核中為不可量化的、甚至人性中不可說的東西留出空間，這些因素雖不能擺在明面上來說，但卻十分關鍵。

　　比如一位店長努力程度雖然高于另一位，但張勇和楊小麗仍會因為前者為人不正，愛占小便宜，而將前者淘汰。

　　再比如，海底撈認為婚姻是神圣的，如果一位店長有婚外情，即使能力再強，張勇和楊小麗也要另眼看待了。“這是私事，但也會影響到楊總和我的決策，但是影響到什么程度，真的是沒一個標準。看感覺了。”

　　淘汰制導致人人自危

　　由于C級店存在被淘汰的風險，店長們就會卯著勁地想辦法呆在A級和B級梯隊里。以目前情況來看，海底撈的整體業績的確上來了，但末位淘汰制也有不小的負面作用。

　　有接近海底撈人士觀察到，末位淘汰之后，店長之間、店與店的氣氛變了。此前只考核不排名，店長們更像兄弟姐妹，還愿意互相幫襯著，排名之后，人人自危。

　　首先，店長間的關系敏感起來，甚至惡化，在同一地區的門店，甚至彼此會有針對性的使出不利于對方的市場打法，反而損傷共同利益。再者，排名壓力也轉化到運營員工層面，以前是按規范、標準、客戶滿意度來做事情，而現在員工不免會在底下做點小動作，以保證完成業績。

　　張勇試圖解決海底撈一直存在的績效問題。但由于變革，目前海底撈的企業文化氛圍顯得混亂而嘈雜。

來源：餐飲吃網